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   『 導讀：歐姆龍正在對控制設備這一王牌業務實施大膽的銷售改革。該公司在未來的一年內將暫停投放新產品，重振“銷售實力”。不受常規束縛，力爭在2020年使銷售額達到1萬億日元。』

　　“先不用提新產品了。現在馬上停止所有的開發計劃”。2014年2月26日，歐姆龍東京事務所7樓的會議室里炸開了鍋。

　　當天，會議室里正在討論歐姆龍旗下從事控制設備業務的“IAB”公司2014財年業務計劃。喧嘩發生在開發部門展示下一財年新產品投放計劃的時候，IAB的社長宮永裕打斷展示登臺發言。

　　自從在2013年秋季內定從原來的全球戰略本部長調任IAB一把手之后，統管歐姆龍所有業務的山田義仁社長就向IAB社長宮永下達了明確指示：從根本上改革控制設備業務。

上海工廠的生產線。從4月開始未再生產新機型

　　單靠商品實力無法熱銷的時代

　　一年內暫停推出新產品，在這段時間里重振“銷售能力”──歐姆龍掀起了前所未有的銷售改革。瞄準的對象是公司的王牌業務控制設備部門。

　　控制設備部門業績并沒有淪落到必須下猛藥的程度，反而是如日中天。2013財年（截至14年3月）的合并結算時隔6年再次刷新了歷史最高紀錄。經營傳感器、控制器等制造現場自動化裝置的控制設備部門發揮出強大的領軍作用，占據了7730億日元銷售額中的38％，681億日元銷售利潤中的57％。

　　但山田社長說：“正因為如此，為了進一步實現發展，現在需要從根本上重新審視自己。

　　在山田社長看來，因為控制設備部門最近幾年業績良好，員工出現了安于現狀的情緒。2011財年到2013財年，銷售額增長了約7％。盡管如此，山田社長還是感到“與眾多具有競爭力的商品相比，銷售結果并不算出色”。

　　肩負改革重任的IAB社長宮永親赴生產和銷售一線，逐一梳理出業務上存在的問題。最終得出了結論：“因為推出的新產品過多，所以才導致了銷售能力的下滑”。

　　2013年10月在北京舉辦的公司展會印證了這個結論。放眼展臺，內容全部都是有關新產品的信息。目的只有一個：讓客戶工廠更換最新型設備。

　　在只需商品實力就能打天下的時代，這沒有任何問題。但在當今時代，企業需要具備與客戶一同思考制造現場的問題并給出解決方案的提案能力。

　　“有了新商品就去賣——倘若持續這樣的銷售方式，就永遠無法培養出提案能力。”

　　想到這里，IAB社長宮永在1月向山田社長提出了“暫停推出新產品，重新審視銷售方式”的休克療法。從4月開始，控制設備未再投放新產品。而從2011年算起的3年時間里，該公司曾推出了90款機型。

　　面對前所未有的銷售改革，最為慌亂的當然是銷售人員。因為對他們來說，新產品是訪問客戶的理由。

　　回顧當時，機械解決方案銷售部主任川瀨祥司說：“多數銷售人員都是在銷售車里放上大量的新產品目錄，以‘我們出了新商品，想向貴公司介紹一下’為理由約客戶見面。推銷也是以展示目錄，通過‘比過去改善了10％’等數據比較新舊產品為主。所以停止投放新產品的最初，完全不知該如何應對是好。”

　　但2014財年的情況發生了變化，沒了新產品，還要訪問客戶，只有考慮新的提案這一個辦法。

　　銷售人員經過反復思考，在部門內按照汽車、電子產品等不同行業，分別成立了研究客戶生產現場課題的特別小組。除銷售部門外，還集合系統工程師和開發人員，把焦點對準“現在應當向客戶提供的建議”。把建議作為了走訪客戶的敲門磚。

   自然形成的“全員銷售”狀態　

　

　　開發、制造全體參與，向“全員銷售”轉型
工廠旁邊的自動化中心。客戶可以在實機上測試自己的控制軟件　

　

中國法人開展的銷售改革。討論集中攻略8個行業的方法

　　改革的效果首先體現在了銷售人員的意識上。

　　有銷售人員表示，“改革令我重新認識到，這份工作重要的不是提出報價和訪問次數，而是發現客戶希望解決的問題”（川瀨主任）。用來增加分外的商品知識、與同事交流信息的時間也有了明顯增加。　

　　意識發生轉變的不只是銷售人員。響應銷售部門的呼吁，制造一線的員工也開始積極參與銷售。

　　傾聽客戶的煩惱是向課題解決型銷售方式轉換的大前提。在很多時候，與銷售相比，從事制造的一線人員更能深入明確問題所在。

　　IAB社長宮永說：“要想提高提案能力，‘全員銷售’必不可少，銷售、制造、開發要組成團隊，思考客戶的課題。哪怕只是為實現‘全員銷售’創造了契機，暫停新產品也功不可沒。”

　　因為每次都向制造部門求援的效率太低，最近，歐姆龍又開始嘗試邀請客戶參觀工廠。參觀的對象是主力工廠附設的自動化中心。

　　這里配置了1秒鐘可以檢查30件產品的最新圖像檢查裝置等歐姆龍的最新自動化設備。客戶可以一邊試用實機，一邊傾聽平時身居工廠的歐姆龍生產人員提出的生產線改進方案。

　　來到自動化中心的客戶還將參觀工廠。工廠內設置了參觀通道，由管理生產線的系長和課長負責講解。

　　截至目前，歐姆龍暫停投放新產品已經有3個月之久。具體的改革成果也已經開始顯現。效果最為明顯的當屬中國。

　　歐姆龍上海所在的工業園距離上海市區約有40分鐘的車程。在暫停投放新產品后，這座兼具生產與銷售功能的網點也被迫改變了銷售模式。在過去，銷售部門的工作是以單獨銷售新產品為主的，而進入4月后，與日本國內一樣，工作重心轉向了幫助客戶解決問題。 銷售方法的改變很快取得了成效。按照自動化中心主任勝田健次的說法，“平均商談金額大幅增加。有些項目甚至一口氣擴大到了原來的20倍”。

　　為什么商談金額會增加這么多？讓我們從最新簽訂的合約來一探究竟。

　　簽約客戶是當地的食品包裝材料企業。主要生產包裹三明治的薄膜，已經對部分生產線實施了自動化。

　　勝田主任介紹說：“要在以往，我們在銷售的時候肯定會勸客戶把傳感器等組成自動化生產線的設備全部換成最新的歐姆龍產品。”

　　生產中使用的測量水和氣體溫度的傳感器、制造裝置的溫度調節器——這些在當地沒有銷售的歐姆龍控制設備有著巨大的需求。但逐一推銷這些設備的話，每條生產線的商談金額最多只有3000元左右。　　

　　借助提案使商談金額增至20倍

　　而改換成課題解決型銷售方式的話，商談金額會是多少？

　　歐姆龍上海在向這家包裝材料企業進行銷售時，首先全面詢問了生產線工作人員的煩惱。結果發現工作人員對現有自動化生產線的質量并沒有什么不滿。反而是生產線的安全措施令他們感到頭疼。

　　因為離職率居高不下，中國的生產現場有很多缺乏經驗的工人。推行自動化后，過去在手工作業現場工作的工人因為不小心靠近機器人和自動化設備而受傷、燙傷的情況越來越多。為了遏制頻發的工傷，工傷賠償金額水漲船高，實施安全措施成為了當務之急。

　　聽聞這一消息，歐姆龍上海對生產線進行整體定制，提出了強化安全性的建議。

　　結果成功實現了檢測手指和手腕進入危險區域的安全顯示板、確認附近有無工人的激光掃描儀，以及檢查用圖像傳感器和控制器、電源等設備的打包銷售。同時提供的還有關于如何開展安全措施的技術經驗，商談金額達到了6萬元。

　　該公司董事長大場合志說：“新的銷售方法挖掘出了老方法涉及不到的客戶需求。”

　　歐姆龍上海同樣附設了自動化中心，與日本國內一樣，這里也推行了向中國全境邀請客戶參觀的銷售方式。現在每年約有200家公司的1200人到訪，近9成來自當地企業。從4月開始，在3個月的時間里，該公司共提供了約1000份方案。　

　

　　改革的成果還體現在了業績上。2014年4～6月，控制設備業務的銷售額比上年增加17％，達到了782億日元。在中國的銷售額也實現了約30％的增長。IAB社長宮永滿意地表示：“銷售能力正在穩步增長”。

　　新生歐姆龍的真正價值

　　當然，雖說是為了對銷售部門進行休克治療，但一年內暫停推出新產品依然伴隨著一定的風險。不過，這樣堅決果斷的決策可以說是新生歐姆龍的真正價值所在。　

　　2011年6月，隨著當時只有49歲的山田社長走馬上任，包括社長在內，該公司的最高管理層一舉實現了年輕化。40％的執行董事不到50歲，創始人、前會長立石義雄交出了代表權。前社長作田久男在就任會長后，也交出代表權并退任。在史無前例的全體退任之際，老一代管理層把歐姆龍委托給山田社長，并且送上了“放眼十年之后，大膽做出經營判斷”的寄語。

　　山田社長說：“當聽說要叫停所有新產品的時候，我一開始的確非常驚訝。但聽了理由之后，我覺得這是讓歐姆龍在十年后也保持輝煌而需要的改革，因此為決策亮了綠燈。”

　　歐姆龍描繪出一幅在2020年之前使銷售額達到1萬億日元以上，銷售利潤達到1500億日元的藍圖。為了實現這個宏偉的目標，山田社長在今后還將繼續做出不受常規束縛的經營判斷。史無前例的銷售改革還僅僅只是一個開始。