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　　在中國10大IC企業中，格科微電子(上海)有限公司(以下簡稱格科)10年間的發展頗具傳奇色彩。在全球半導體業風云變幻的波動中，格科的銷售額每年以近70%的速度遞增，從成立之初的200萬美元創業資金發展到現在的銷售額達2億美元。在中國手機月產量平均在6000萬~7000萬部的情況下，2013年3、4月份格科圖像傳感器月最高產量接近9000萬顆。格科的發展，不僅是自身由小變大的歷程，還帶動了整個半導體產業鏈的從弱到強。

　　圖為格科圖像傳感器芯片測試生產線

　　在中國IC業尋求做大做強、亟須突破“頗為迷惘”的當下，格科的成長無疑使整個產業界備感振奮。是什么造就了今天的格科?格科的發展經驗哪些值得業界借鑒和參考?格科即將迎接下一個10年，又將如何繪制其發展藍圖?

　　戰略性錯誤不能犯

　　我們知道，企業戰略屬于方向性決策，一旦決策錯誤，企業發展如同南轅北轍、緣木求魚。格科于2003年成立時，產品就定位于圖像傳感器領域。圖像傳感器除了在相機、電腦等方面應用外，目前在智能手機、平板電腦、安防和車載等新興領域中應用極為廣泛。

　　格科董事長兼總經理趙立新從小在家庭環境下培養的生意直覺和在職業生涯中對半導體工藝和IC設計的雙重積累，成為他把握格科戰略方向的重要參考坐標。

　　在生意直覺上，趙立新小時候家境貧困，父親靠做一些小生意維持全家生計，放學后他會給父親當幫手，這使得他變得對生意很敏銳。此外，在國外近10年的時間里，趙立新先后在新加坡特許半導體公司做了3年的制造(蝕刻工藝)，在美國ESS公司做了3年CIS設計，隨后進入UT斯達康，從事了2年的芯片設計工作。其間，他還堅持研究CIS，并申請了CIS相關的國際專利。

　　趙立新當時在美國工作期間就判斷，未來傳感器領域一定有前景。在美國搞風險投資的華人朋友和國內集成電路設計方面的專家建議他回國創業。趙立新聽取了前輩好友的建言將創業陣地轉向國內，就在當時恰逢一位身價過億的高中同學正在找項目投資，他們商定在深圳碰面。雖然見面是在夏天，但剛從美國回來的趙立新一身商務人士的裝扮，穿著西服、打著領帶。他們碰面的地方在一個小餐廳，環境極為簡陋，一邊趕著蒼蠅一邊談著生意，最后同學決定給趙立新投資200萬美元。唯一的條件就是“在國內做當時國內沒法做的行業”。

　　對于這一可遇不可求的機會，趙立新向記者感嘆：“2003年能拿到200萬美金，‘一條槍’殺回中國，這是很傳奇的故事。誰會想到有同學愿意投資!而且一投就是200萬美元。”

　　從2003年格科成立到現在，這一路走來風風雨雨。在創業初期，趙立新說創業者所有的錯誤他都犯了。比如，團隊管理不到位，技術被偷走，還分裂出另一家公司，與格科迎面競爭;不注重銷售團隊建設;現金流斷裂，差點被競爭對手擊敗等等，所有的挫折、歷練都經歷了，卻絲毫沒有擊敗格科。“現在回想起來仍是驚心動魄，回國10年，做了3~4年后才開竅。”趙立新回想創業的不易時感慨地說。

　　做好三大環節

　　格科成立后，趙立新技術市場兩手抓。不管周六還是周日，趙立新總是在公司，研究著公司發展的那些事兒。用他的話講“有些人愛攝影、打麻將、下棋等，我都沒有什么興趣，唯一的興趣就是工作”。

　　研發方面，趙立新從產品定義到測試等全權負責。格科有一套完整的體系，不僅做設計，還做研發工藝和測試。格科創建了自動化專業測試車間，生產出的所有芯片進行100%測試分等級，然后出貨給模組廠組裝，再由模組廠交給整機廠商。

　　格科將設計和工藝完美結合，奠定了其在產品定義和性能等方面的競爭力，格科在圖像傳感器領域迅速嶄露頭角。2004年2月，公司推出中國首顆0.25微米工藝10萬像素CMOS圖像傳感器;2005年6月，成功量產國內首顆采用0.18微米工藝的30萬像素CMOS圖像傳感器;2006年，又成功引入華登國際和紅杉資本。

　　圖像傳感器市場競爭非常激烈，早期國內市場一直由索尼、美光、OmniVision等國際廠商和原相等中國臺灣地區廠商所把持，格科、比亞迪微電子、思比科當時屬于本土傳感器領域的新生力量。

　　市場波動是對企業的一大考驗，趙立新的一次“賭注”奠定了格科在江湖上的地位。2008年國際金融危機爆發，傳感器芯片OmniVision公司通過提高產品售價來扭轉利潤下滑的局面。趙立新斷言4~5個月之后OmniVision會缺貨，于是準備推出與國外產品相兼容的新產品，這就必須在110天前下訂單做出產品來，公司所有人的工資、獎金都押進去下單。在競爭對手有大量庫存的情況下，要下訂單，公司管理層對此非常擔心。但是4~5個月后，國外產品果真出現嚴重缺貨，格科的產品因與其具有兼容性，且價格和性能也有競爭優勢，加上庫存足夠，于是迅速填補市場空缺，成功地打了一場漂亮仗。那一年，格科在手機圖像傳感器市場的份額從國內第三變成第一，成為全球低端圖像傳感器最大的供應商。

　　但隨著訂單需求量的日益上漲，很容易被下游“炒貨”。為了避免這種現象，格科對銷售渠道嚴格把關。格科專門設立IT部門，建立ERP系統替代原來的紙質人工統計，對貨物進行全流程監控：掃條碼、出貨、匯總。每個月盤點時，近9000萬顆的月生產量只有幾百顆的誤差，而且ERP系統的高效率使得財務工作更加快捷。隨后，每個季度再統計出“多少終端上用了多少產品”，確保產品的整個供應鏈條一目了然。

　　在售后服務上，格科的代理商只負責“走貨”。此外，格科對產品的備貨極為重視，避免因為產能問題給客戶造成損失。

　　在技術、工藝、市場、渠道夯實根基之后，格科成為全球圖像傳感器領域中低端領域的主力軍，成為中國手機單一芯片市場份額最高的公司。對于格科的競爭要訣，趙立新總結道：“一家企業要做到市場份額第一、無人替代，需要把握3個環節：產品研發、銷售渠道和售后服務。”

　　走向高端角逐海外

　　“獨樂樂”不如“眾樂樂”，格科的成長，從來不是“一個人在戰斗”，而是與產業鏈相互支撐，共同發展。

　　格科成立時，國內圖像傳感器芯片 產業鏈還是空白，設計工藝制程缺乏。當時引進一條產品線需要投入2億美元，投入極大，風險極高。趙立新根據在國外8年的技術積累，與中芯國際合作，最后花了不到2000萬美元將這條產品線攻克下來。在該產品線的支撐下，格科研發工藝非常簡潔，在性能相當的情況下，芯片成本價格只有當時同行的一半，格科很快在中低端領域壟斷市場。

　　“格科的運氣，不是一般企業能有的。如果沒有產業鏈的支持是不行的。”趙立新表示。相應地，格科的發展也帶動了產業鏈的發展。當前，格科已成為中芯國際國內最大的客戶，占中芯國際15%的銷售額;占國內兩個封裝廠75%的業務，占一家彩色鍍膜廠95%的業務。在與產業鏈的相互支持下，格科一路向前。趙立新告訴記者：“2013年的銷售收入預計會比去年增加40%~50%，格科開始向高端市場邁進，今年已推出500萬像素圖像傳感器，下半年將推出800萬像素產品。”

　　不過，趙立新對格科仍有兩個“不滿意”，一個是對現在公司發展現狀“不滿意”，離他的理想還很遙遠。他認為格科只是剛剛過了生存關口，今后仍需要在管理、組織架構、戰略方面不斷學習。另一個是對公司產品“不滿意”，目前格科的產品只是性價比最高，他希望能做出性能最好的產品，打敗國外產品。

　　現在，在智能手機、安防、車載等廣泛應用下，全球圖像傳感器市場規模已達70億美元。對于格科未來的規劃，趙立新指出：“現在格科市場份額占全球份額的3%，但是產品顆數占全球的25%以上，格科計劃往高端市場突破，然后再向海外市場沖刺，逐步占到全球70億美元銷售額的10%~20%。”

　　趙立新還想“追逐老趙狂熱的夢想”，他描述說：“根據中國經濟的發展來發揮格科技術產品優勢，希望在國內將‘海外技術+原創技術+中國的高效運營平臺’充分結合起來，通過絕對實力贏得讓對手心服口服，同時樹立起中國品牌在世界的形象。”