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　　如果不看昊坤(Joseph M. Hogan)的履歷，你很難想象面前這個(gè)高高瘦瘦的男人來(lái)自美國(guó)。

　　與北美人特有的開(kāi)朗健談的個(gè)性相反，效力GE 24年的他性情溫和、笑容恬淡，多數(shù)場(chǎng)合不太言語(yǔ)。

　　昊坤這種沉著穩(wěn)健的舉止，又與商場(chǎng)上那個(gè)犀利勇猛、鋒芒畢露、野心勃勃的斗士形象完全相異。很難想象，他曾是一位典型的GE人，8年內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)的并購(gòu)總計(jì)約50次之多。

　　或許對(duì)高成長(zhǎng)、強(qiáng)壓式的企業(yè)文化感到疲倦，2008年9月這位GE醫(yī)療總裁兼首席執(zhí)行官離開(kāi)了工作數(shù)十載的老東家，離開(kāi)了并肩戰(zhàn)斗多年的GE董事長(zhǎng)杰夫·伊梅爾特，選擇了一家節(jié)奏稍慢、符合他外在氣質(zhì)的企業(yè)——全球電力及自動(dòng)化巨頭ABB公司，并出任其全球CEO。

　　24年GE 歲月

　　在一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話的GE文化中，每個(gè)人都像一個(gè)不停旋轉(zhuǎn)的陀螺拼盡了全力，高層們午餐會(huì)的話題也很難離開(kāi)“如何帶給股東高回報(bào)率、高增長(zhǎng)率、充足現(xiàn)金流”這些內(nèi)容。

　　昊坤對(duì)這種風(fēng)格并沒(méi)有不適應(yīng)。而他最?lèi)?ài)的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)就是5對(duì)5的籃球賽。激烈的碰撞及爭(zhēng)斗之外，參與者還必須反應(yīng)靈敏、判斷準(zhǔn)確且行動(dòng)迅速。

　　盡管GE是一個(gè)設(shè)29個(gè)層級(jí)、“論資排輩”嚴(yán)重的龐大企業(yè)，但他的平步青云似乎又證明了公司“任人唯賢”的另一面。

　　12年，他從一個(gè)拿著MBA學(xué)位的毛頭小伙、一個(gè)小銷(xiāo)售主管，一路殺進(jìn)了GE公司總部高層班底。8年前，他43歲，順利摘取了GE醫(yī)療集團(tuán)的頭牌。

　　韋爾奇曾幽默地形容他：要是與昊坤一同去酒吧，這位年輕人可能還需要掏出身份證才能過(guò)關(guān)。

　　雖然年輕，但與同齡人相比，昊坤頭腦冷靜、敢作敢為，備受韋爾奇賞識(shí)。他完全秉承了前者慣有的并購(gòu)大鱷之習(xí)性：8年任期內(nèi)，昊坤領(lǐng)導(dǎo)的并購(gòu)總計(jì)約50次之多。

　　為了拓展GE醫(yī)療的診斷業(yè)務(wù)，2004年他收購(gòu)了擅長(zhǎng)造影劑的安盛藥業(yè)(Amersham);2007年又把生物制藥企業(yè)Wave Biotech買(mǎi)下;便攜式呼吸機(jī)廠商VersaMed于2008年也被吞噬。

　　在GE繁雜的多元化體系中，昊坤所領(lǐng)導(dǎo)的醫(yī)療部門(mén)與曾紅極一時(shí)的商務(wù)金融部門(mén)并駕齊驅(qū)，表現(xiàn)極為搶眼。

　　“走出簡(jiǎn)單的盒子思維”

　　昊坤出身于商科，在GE醫(yī)療的那段時(shí)間內(nèi)，他如饑似渴學(xué)習(xí)新的專(zhuān)業(yè)技術(shù)。有人稱(chēng)，他是“放射線學(xué)的IT化、微創(chuàng)手術(shù)的堅(jiān)定支持者”。

　　不過(guò)，昊坤非常清楚：光靠“技術(shù)”肯定不能鑄就偉大的企業(yè)，必須要提高技術(shù)附加值，這才能為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的、更高的盈利。

　　此外，“技術(shù)和設(shè)計(jì)”融合的道路也被昊坤所推崇。

　　彼時(shí)，工業(yè)設(shè)計(jì)的理念在美國(guó)并不流行。在嬰兒奶瓶領(lǐng)域，當(dāng)原料由玻璃發(fā)展為塑料時(shí)，其形狀仍和玻璃奶瓶保持一致，沒(méi)人打破定勢(shì)的思考方式。

　　但有一次，一個(gè)設(shè)計(jì)師向昊坤建議：“為什么你不在嬰兒奶瓶上安上兩個(gè)管狀把，這樣?jì)雰嚎梢源┻^(guò)它握著奶瓶。”

　　昊坤說(shuō)，自己看到了設(shè)計(jì)跨越不同工業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用，“我開(kāi)始理解這如何能帶領(lǐng)我們走出簡(jiǎn)單的盒子思維。”

　　出走GE 加盟ABB

　　不過(guò)，GE長(zhǎng)期的高速運(yùn)轉(zhuǎn)速度、外界更多的壓迫與要求，可能也給昊坤帶來(lái)了各種心理問(wèn)題。

　　盡管診斷行業(yè)前景廣闊，但GE董事長(zhǎng)杰夫·伊梅爾特在今年2月預(yù)言，面對(duì)美國(guó)人不斷削減預(yù)算的這一現(xiàn)實(shí)，醫(yī)療診斷業(yè)務(wù)將遭受重創(chuàng)。

　　因此，適時(shí)地離開(kāi)GE，到歐洲公司工作，對(duì)昊坤調(diào)整心情或許很有幫助。《商業(yè)周刊》高級(jí)編輯Diane Brady把昊坤從GE的“出走”，評(píng)論為：“更多原因是他在GE內(nèi)部的工作壓力過(guò)大所致。”

　　但在昊坤來(lái)之前， ABB上上下下蔓延著一種難以名狀的恐慌情緒：一直被“增長(zhǎng)、再增長(zhǎng)”的GE熏陶了20多年的新老板，會(huì)不會(huì)大刀闊斧地將有著歐洲血統(tǒng)的ABB也改造成一個(gè)快速成長(zhǎng)型公司?

　　但過(guò)去的9個(gè)月，除了宣布削減公司20億美元成本外，昊坤既沒(méi)有宣布大規(guī)模裁員，也無(wú)降薪，而是踏著這家歐洲公司原來(lái)的節(jié)奏審慎地行事。

　　昊坤告訴CBN記者：“我在GE也學(xué)到了很多東西。其中一條便是，在當(dāng)你試圖改變一個(gè)公司時(shí)，要先了解這個(gè)公司及這個(gè)公司的文化，否則就會(huì)作出一些錯(cuò)誤的決定。”

　　“我也一直在想，到底有哪些東西是屬于ABB，不適合進(jìn)行很多變化的。”

　　沉穩(wěn)與包容

　　毫不手軟、大肆并購(gòu)是昊坤的強(qiáng)項(xiàng)，私底下的他卻對(duì)人和藹、行事從容。

　　與員工交談時(shí)，他通常會(huì)脫下西裝，引導(dǎo)大家敞開(kāi)提問(wèn)且有問(wèn)必答，絕不繞開(kāi)。

　　5月中旬，他要出席ABB中國(guó)某工廠的新址落成儀式，職員們?yōu)槠錅?zhǔn)備了一份演講意見(jiàn)稿。儀式前，身邊的工作人員說(shuō)：“老板，有些數(shù)據(jù)要修改一下，我再給您打印一份吧，這樣會(huì)更清楚。”“沒(méi)關(guān)系，你告訴我要修改哪些數(shù)字，我記得住。”

　　此后20多分鐘的演講時(shí)間內(nèi)，昊坤完全脫稿、直面聽(tīng)眾，各種話題和數(shù)據(jù)行云流水，沒(méi)有一句反復(fù)與失誤。

　　一位員工評(píng)價(jià)昊坤道：“他估計(jì)做足了很多功課。”

　　昊坤的性格因子中，也有包容、顧全大局的成分。當(dāng)年，伊梅爾特被韋爾奇欽點(diǎn)坐上GE的頭把交椅后，昊坤便接任了伊梅爾特的GE醫(yī)療集團(tuán)負(fù)責(zé)人之位。他與伊梅爾特的關(guān)系，還不僅僅停留在日常的工作匯報(bào)上。

　　2004年， GE 醫(yī)療成功并購(gòu)安盛藥業(yè)后，該子集團(tuán)從一個(gè)不足100億美元的部門(mén)，瞬間成長(zhǎng)為近140億美元的高收入公司。

　　為了讓安盛藥業(yè)更加融入GE的文化，昊坤并沒(méi)有動(dòng)用自己的關(guān)系向伊梅爾特爭(zhēng)權(quán)，而是二話不說(shuō)，選擇把醫(yī)療集團(tuán)的首席執(zhí)行官一職讓給了原安盛藥業(yè)的掌門(mén)人威廉·卡斯特爾，直至后者離開(kāi)GE。

　　在談及ABB和GE的特點(diǎn)時(shí)，昊坤說(shuō)，ABB是技術(shù)為先，GE則是商業(yè)第一。而他如何在技術(shù)與商業(yè)中尋找平衡，ABB是否也是一個(gè)可以施展其并購(gòu)才略的舞臺(tái)，現(xiàn)在作判斷或許還太早。