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　　強(qiáng)有力的決策制定程序是否能夠產(chǎn)生良好的決策？麥肯錫的本次調(diào)查重點(diǎn)揭示了與良好的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)的幾個(gè)流程步驟。在調(diào)查中，我們向全球的高管詢問(wèn)了一些有關(guān)其企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中特定的資本或人力資源決策方面的問(wèn)題。我們了解了參與決策的人員、推動(dòng)決策的因素、決策分析的深度、決策的自由度、決策在哪些地方會(huì)涉及到企業(yè)政治以及企業(yè)政治是如何參與決策的。受訪者還介紹了其決策所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)1。

　　調(diào)查結(jié)果凸顯了幾個(gè)決策制定法則在業(yè)務(wù)方面帶來(lái)的切實(shí)效益，比如提高利潤(rùn)和加快實(shí)施等。這些法則包括確保擁有適當(dāng)技能和經(jīng)驗(yàn)的人參與決策，依據(jù)透明的標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)硬的事實(shí)基礎(chǔ)制定決策，確保負(fù)責(zé)實(shí)施決策的人參與決策的制定。最后，盡管企業(yè)政治似乎有時(shí)會(huì)削弱決策的制定，但某些類型的共識(shí)和聯(lián)盟顯然有助于決策產(chǎn)生良好的結(jié)果。

　　注釋：

　　1本次調(diào)查是2008年11月進(jìn)行的，收到了2,327位來(lái)自于各行各業(yè)、各個(gè)地區(qū)和不同職能部門的高管的回答。

　　決策表述

　　本次調(diào)查覆蓋了從擴(kuò)大產(chǎn)品或服務(wù)范圍到基礎(chǔ)架構(gòu)維護(hù)等各種典型的企業(yè)決策。有超過(guò)四分之三的投資是為了提高收入，而與人力資源有關(guān)決策的主要目標(biāo)則是提高效率或生產(chǎn)率（圖表1）。

　　大多數(shù)決策是在首席執(zhí)行官或執(zhí)委會(huì)的指令下進(jìn)行的，只有少部分（23%）決策是為了應(yīng)對(duì)某種迫在眉睫的威脅。與在年度規(guī)劃流程內(nèi)的決策相比，脫離年度規(guī)劃流程的決策數(shù)量更多（圖表2）。有近三分之二的受訪者表示，他們希望其決策能夠在實(shí)施兩年內(nèi)獲得回報(bào)。在財(cái)務(wù)上最為失敗的決策中，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的高管只對(duì)其中約三分之一產(chǎn)生過(guò)重要影響，這進(jìn)一步印證了其他調(diào)查得出的企業(yè)在制定決策時(shí)常常忽視執(zhí)行的結(jié)論2?！?

   總體上講，這些決策的結(jié)果都不錯(cuò)。在已經(jīng)產(chǎn)生結(jié)果的決策中，有約三分之二達(dá)到或超越了高管對(duì)于增長(zhǎng)收入和節(jié)約成本的預(yù)期3。此外，絕大多數(shù)受訪者表示，其舉措所產(chǎn)生的結(jié)果符合他們對(duì)速度、實(shí)施成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額以及效率等方面的預(yù)期。

　　注釋：

　　2見“麥肯錫全球調(diào)查：企業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)存在的缺陷”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年2月。

　　3有約20%旨在提高收入和16%旨在節(jié)約成本的決策結(jié)果尚不明朗。

　　良好決策所涉及的問(wèn)題

　　對(duì)于新手，本調(diào)查強(qiáng)調(diào)的是良好的決策制定要避免犯某些基本錯(cuò)誤。決策的發(fā)起和審批均由同一人完成會(huì)產(chǎn)生最糟糕的財(cái)務(wù)結(jié)果，這顯示了良好決策的價(jià)值。而沒(méi)有任何戰(zhàn)略規(guī)劃流程的企業(yè)所制定的決策，產(chǎn)生最糟糕結(jié)果的可能性是產(chǎn)生最好結(jié)果的兩倍，其中超過(guò)五分之一的決策所產(chǎn)生的收入只達(dá)到預(yù)期的75%或更低。這或許表明這些企業(yè)在總體上缺乏嚴(yán)格性。

　　此外，本調(diào)查還重點(diǎn)揭示了與良好的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)成果相關(guān)的決策流程的幾項(xiàng)要素，無(wú)論其目標(biāo)是增加收入還是節(jié)約成本。一個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較直接的發(fā)現(xiàn)是，財(cái)務(wù)成功與明確何人負(fù)責(zé)實(shí)施以及讓這些人員參與到?jīng)Q策制定流程中有著緊密的關(guān)聯(lián)（圖表3）。另一項(xiàng)重要發(fā)現(xiàn)是，分析的類型、討論和企業(yè)政治與成功的決策制定也密切相關(guān)?！?

　　分析

　　我們?cè)儐?wèn)的問(wèn)題涉及分析的11個(gè)方面4。其中4個(gè)與財(cái)務(wù)成功、項(xiàng)目完成速度、實(shí)施成本和提高效率或生產(chǎn)率有關(guān)（圖表4）：

　　• 進(jìn)行靈敏度分析并創(chuàng)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型

　　• 考慮出自個(gè)人或企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的可比較的狀況

　　• 在綜合考慮企業(yè)業(yè)務(wù)中的其他項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，研究本項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)

　　• 為決策創(chuàng)建詳細(xì)的財(cái)務(wù)模型

　　本調(diào)查還指出，在決策中考慮機(jī)構(gòu)外部的類似情況可改善某些結(jié)果，特別是預(yù)期盈利和收入增長(zhǎng)?！?/P>

　　討論

　　受訪者還介紹了與決策有關(guān)的討論。在我們?cè)儐?wèn)的八種可能的討論類型中5，有三種與財(cái)務(wù)成功和比預(yù)期提前完成項(xiàng)目有關(guān)（圖表5）：

　　• 根據(jù)個(gè)人的技能或經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)其參與決策

　　• 依靠透明的決策審批標(biāo)準(zhǔn)

　　• 將該決策作為企業(yè)全部決策的一部分加以討論　

　　企業(yè)政治

　　盡管企業(yè)政治的名聲不佳，但受訪者認(rèn)為，企業(yè)政治的效果取決于所運(yùn)用策略的性質(zhì)。比如，當(dāng)參與決策的高管主要考慮決策對(duì)其部門而不是整個(gè)機(jī)構(gòu)所產(chǎn)生的效果時(shí)，決策產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果和其他所有衡量成功的指標(biāo)就更有可能遠(yuǎn)低于預(yù)期。簡(jiǎn)而言之，狹隘孤立的思維會(huì)損害業(yè)績(jī)。此外，項(xiàng)目完成時(shí)間的拖延與有選擇地報(bào)告信息有關(guān)。

　　然而，調(diào)查結(jié)果還顯示，構(gòu)建某些類型的非正式聯(lián)盟和高管之間的討價(jià)還價(jià)相互妥協(xié)，可能有助于企業(yè)制定良好的決策。我們?cè)儐?wèn)了企業(yè)政治影響決策的六種方式6。好于預(yù)期完成速度，與高管形成聯(lián)盟以便就跨業(yè)務(wù)部門的行動(dòng)達(dá)成一致，以及高管們?cè)诼?lián)盟之間進(jìn)行交易以獲得對(duì)不同項(xiàng)目的支持密切相關(guān)。

　　最后，我們還要對(duì)首席執(zhí)行官的參與發(fā)表一點(diǎn)意見：受訪者表示，首席執(zhí)行官對(duì)制定最為成功和最不成功的決策都有很大關(guān)系。這或許表明，與其他高管相比，首席執(zhí)行官更有可能對(duì)可能出現(xiàn)重大有利或不利后果的冒險(xiǎn)行為付諸實(shí)施或予以批準(zhǔn)。這一結(jié)果還表明，當(dāng)首席執(zhí)行官擁護(hù)某些心愛(ài)的項(xiàng)目時(shí)，對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行全面徹底的審查并傾聽不同的意見極為重要。

　　展望未來(lái)

　　與大多數(shù)隨戰(zhàn)略舉措相伴而生的外部風(fēng)險(xiǎn)不同，對(duì)項(xiàng)目的分析、討論和對(duì)內(nèi)部政治的管理，是高管團(tuán)隊(duì)完全可以控制的事。不采用我們?cè)谶@里介紹的最佳實(shí)踐的企業(yè)，只需遵循下列指導(dǎo)方針就可以改善自己的決策：

　　• 特別關(guān)注項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)真研究詳細(xì)的財(cái)務(wù)模型、敏感度分析以及這些項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)其他項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。從過(guò)去類似的情況中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也非常有益。

　　• 確保根據(jù)其技能和經(jīng)驗(yàn)選定有關(guān)決策參與者，確保決策標(biāo)準(zhǔn)透明，并確保參照機(jī)構(gòu)的其他戰(zhàn)略決策來(lái)討論當(dāng)前的決策。

　　• 要顧全大局，將機(jī)構(gòu)的目標(biāo)放在業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)之前，并鼓勵(lì)在業(yè)務(wù)部門之間建立共識(shí)的行動(dòng)。 

　　本文貢獻(xiàn)者簡(jiǎn)介：

　　參與本調(diào)查的開發(fā)和分析的貢獻(xiàn)者包括悉尼大學(xué)講師Massimo Garbuio，加州大學(xué)伯克力分校管理、創(chuàng)新與組織學(xué)院教授、研究員兼麥肯錫顧問(wèn)Dan Lovallo，麥肯錫亞特蘭大分公司資深董事Patrick Viguerie。

　　注釋：

　　4參考有關(guān)目前及潛在競(jìng)爭(zhēng)者有可能的反應(yīng)的情報(bào)，進(jìn)行敏感度分析并構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)模型，結(jié)合企業(yè)其他項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)研究本項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，研究多種可比較的案例對(duì)財(cái)務(wù)分析進(jìn)行切合實(shí)際的檢查，為決策創(chuàng)建詳細(xì)的財(cái)務(wù)模型，分析資本市場(chǎng)和分析師可能的反應(yīng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)外可比較的情況進(jìn)行研究，參考可能與該投資假設(shè)相抵觸的信息，并且主要依據(jù)直覺(jué)做出決策。

　　5本調(diào)查還詢問(wèn)了受訪者對(duì)于本決策的討論是否納入對(duì)企業(yè)全部決策的討論之中，本決策所固有的主要不確定性，參與者是否根據(jù)其技能和經(jīng)驗(yàn)而確定，透明的審批標(biāo)準(zhǔn)，與高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相抵觸的觀點(diǎn)，穩(wěn)固的事實(shí)基礎(chǔ)。此外，受訪者還被問(wèn)及決策的制定和實(shí)施速度是否至少不慢于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　6企業(yè)政治的六種影響是：有選擇地報(bào)告信息以便促成批準(zhǔn)，無(wú)視其價(jià)值；控制信息以克服機(jī)構(gòu)慣性；形成聯(lián)盟以取得各業(yè)務(wù)部門對(duì)決策的支持；形成聯(lián)盟以壓服不同意見；形成聯(lián)盟以換取對(duì)不同建議的支持；主要考慮決策對(duì)自己業(yè)務(wù)部門而不是機(jī)構(gòu)整體目標(biāo)的影響。

　　本文譯自： “ How companies make good decisions: McKinsey Global Survey Results”