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   1996年，John Kotter出版了《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）一書。許多人認(rèn)為，Kotter的研究工作在變革管理領(lǐng)域起到了奠基作用。他的研究揭示出，只有30％的變革計(jì)劃最終獲得了成功。自從該書出版以來，差不多已有數(shù)千種有關(guān)這一主題的書籍和期刊文章發(fā)表，而且，有關(guān)變革管理的課程目前已成為工商管理碩士（MBA）課程的一部分。但是，2008年麥肯錫對(duì)世界各地的3,199名企業(yè)高管進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有1/3的變革能夠獲得成功（與Kotter以前的調(diào)查結(jié)果相同）。過去10年來的其他一些研究也揭示出了非常相似的結(jié)果。這似乎表明，盡管在變革管理領(lǐng)域涌現(xiàn)出了大量研究成果，但這些成果并未導(dǎo)致變革計(jì)劃更多地取得成功。

　　目前這些研究成果也無助于使大多數(shù)學(xué)者和業(yè)內(nèi)人士在影響員工態(tài)度和管理行為的基本要素上達(dá)成共識(shí)。麥肯錫公司的Emily Lawson和Colin Price在“變革管理的心理學(xué)”1這篇文章中提出了一種完整的觀點(diǎn)，該文指出，要使員工改變自己的行為習(xí)慣，需要具備四個(gè)基本條件：a)一個(gè)具有說服力的故事，因?yàn)閱T工必須看到變革的目標(biāo)，并且認(rèn)同這一目標(biāo)；b)角色楷模，因?yàn)閱T工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執(zhí)行官及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人；c)強(qiáng)化機(jī)制，因?yàn)橄到y(tǒng)、流程和激勵(lì)機(jī)制必須與新的行為方式保持協(xié)調(diào)一致；d)能力培養(yǎng)，因?yàn)閱T工必須具有實(shí)施所需變革所必需的技能。

　　這劑良方具有非常充分的心理學(xué)依據(jù)，而且是完全合理的。它的價(jià)值之一在于其本能訴求：這種要求被揭示出來后，許多管理者認(rèn)為，它只不過是一種不錯(cuò)的常識(shí)。而我們認(rèn)為，這種看法恰恰是一個(gè)誤區(qū)。這種要求無疑是正確的，但是，試圖通過運(yùn)用“常識(shí)”來滿足這四個(gè)基本條件的理性管理者，通常會(huì)將自己的時(shí)間和精力用錯(cuò)地方，創(chuàng)建一些無的放矢的任務(wù)，他們?cè)噲D影響變革的努力最終會(huì)產(chǎn)生令人沮喪、違背初衷的后果。原因何在呢？因?yàn)楫?dāng)他們實(shí)施這一方案時(shí)，往往忽視了人類天性中有時(shí)是非理性的——但卻是可預(yù)測的——某些因素。

　　在我們的研究以及與一些嘗試變革的企業(yè)的協(xié)作中，我們已經(jīng)確定了關(guān)于人類天性如何妨礙成功應(yīng)用變革行為習(xí)慣所必需的四個(gè)基本條件的九種洞見。在描述這些洞見時(shí)，我們將會(huì)展示不同的企業(yè)在推動(dòng)變革時(shí)，如何去克服或充分利用人類行為中某些與直覺相悖的方面（或者是有意識(shí)地去做，或者是僅憑運(yùn)氣）。

　　創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的故事

　　在變革管理思想中，對(duì)于創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評(píng)價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

　　1. 能激勵(lì)你的變革故事卻不能激勵(lì)你的大多數(shù)員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進(jìn)行變革，我們就能重新奪回自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進(jìn)行變革。通過開發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列。”

　　根據(jù)直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的許多杰出思想家（如Danah Zohar）的研究顯示，當(dāng)詢問管理者和員工，激勵(lì)他們努力工作的最大動(dòng)機(jī)是什么時(shí)，他們同樣都將這些動(dòng)機(jī)分為五種影響形式——對(duì)社會(huì)的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對(duì)客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對(duì)企業(yè)及其股東的影響；對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對(duì)“我”個(gè)人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎(jiǎng)金）。

　　這種研究結(jié)果對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)（通常他或她傳達(dá)給別人的訊息至少有80％都基于這種動(dòng)機(jī)）與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。

　　考察一下一家大型美國金融服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)成本削減計(jì)劃。該計(jì)劃開始時(shí)采用的變革故事標(biāo)記了一些與企業(yè)的競爭地位和未來前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計(jì)劃實(shí)施三個(gè)月以后，管理層因?yàn)閱T工對(duì)計(jì)劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團(tuán)隊(duì)只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會(huì)（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯(cuò)率，更具有競爭性的價(jià)格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團(tuán)隊(duì)（減少重復(fù)，增加授權(quán)）以及員工個(gè)人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。

　　這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個(gè)月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計(jì)劃得以順利實(shí)施，在第一年就實(shí)現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的預(yù)期。

　　2. 你最好讓他們?nèi)鴮懰麄冏约旱墓适隆１е己迷竿淖兏镱I(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間來傳達(dá)自己的變革故事。路演、員工大會(huì)和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事（以五種方式宣講）確實(shí)需要傳達(dá)出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

　　在一項(xiàng)著名的行為學(xué)實(shí)驗(yàn)中，研究者向一半的參與者每人隨機(jī)派發(fā)一組彩票號(hào)碼，同時(shí)要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號(hào)碼。在馬上就要抽取中獎(jiǎng)號(hào)碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無論在哪個(gè)地區(qū)或針對(duì)何種人群進(jìn)行此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，研究者總是會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號(hào)碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價(jià)錢。

　　這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點(diǎn)：對(duì)于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對(duì)答案的擁有感。

　　在英國石油公司（BP），為了開發(fā)一種針對(duì)一線領(lǐng)導(dǎo)人的綜合培訓(xùn)計(jì)劃，在做出每一項(xiàng)決策時(shí)，設(shè)計(jì)該計(jì)劃的每一個(gè)關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號(hào)”的感覺。采用這種模式，歷時(shí)一年半才完成了該培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，但花費(fèi)的時(shí)間物有所值：在目前的執(zhí)行過程中，該培訓(xùn)計(jì)劃在英國石油公司的同類計(jì)劃中獲得了最高評(píng)價(jià)。來自全公司的250多名高管人員主動(dòng)參與講授培訓(xùn)課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評(píng)價(jià)，已經(jīng)參加過該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員在績效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員。

　　3. 采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力。 “基于缺點(diǎn)和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng)——已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。

　　事實(shí)上，人類的自我感覺總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。

　　這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢想（想象可能會(huì)是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運(yùn)（創(chuàng)造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會(huì)導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險(xiǎn)，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

　　我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點(diǎn)和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開（因?yàn)樗谌魏翁囟ㄗ兏镉?jì)劃的背景中都將是特殊的），但我們強(qiáng)烈建議，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)。考察一下通用電器（GE）前首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動(dòng)的行為，等等），以及“想象一下可能會(huì)是什么樣”（在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、開放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。

　　角色楷模

　　傳統(tǒng)的變革管理理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取行動(dòng)，成為所要求變革的角色楷模，并動(dòng)員一群有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人，推動(dòng)變革向組織的縱深發(fā)展。不過，遺憾的是，這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。

　　4. 領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們已經(jīng)“是變革本身”。大多數(shù)高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身。”他們致力于使自己成為具有所期望行為舉止的個(gè)人角色楷模。但實(shí)際上，隨后并不會(huì)發(fā)生任何明顯的改變。

　　出現(xiàn)這種情況的原因是，大多數(shù)高管并沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。當(dāng)被私下問及“你對(duì)客戶倍加關(guān)注嗎？”的問題時(shí)，有多少高管會(huì)回答“否”呢？而對(duì)于“你是一個(gè)官僚主義者嗎？”的問題，又有多少高管會(huì)回答“是”呢？當(dāng)然，一個(gè)也沒有。事實(shí)上，人類的自我感覺總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。想一想，根據(jù)男性運(yùn)動(dòng)能力調(diào)查，有94％的男人都將自己歸入運(yùn)動(dòng)能力更好的一半人中。盡管傳統(tǒng)的變革管理方法推測，最高管理團(tuán)隊(duì)充當(dāng)角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情，但事實(shí)是，角色楷模問題的真正瓶頸在于，必須知道在個(gè)人層面上有哪些東西需要變革。

　　通常，利用特定的360°反饋技術(shù)（通過調(diào)查或?qū)υ挘蛘邇煞N方式都采用），可以產(chǎn)生關(guān)于哪些東西需要變革的洞見。看一下安進(jìn)公司（Amgen）首席執(zhí)行官Kevin Sharer采用的方法，首先，他問公司中75名高層領(lǐng)導(dǎo)里的每一個(gè)人：“我應(yīng)該以不同的方式去做哪些事情？”然后，他與這些高管公開分享了他的發(fā)展需要與承諾。再考察一下一家全國性保險(xiǎn)公司高層管理團(tuán)隊(duì)的做法，該團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行其變革計(jì)劃期間，作為一項(xiàng)常規(guī)工作，采用了一種他們稱為“激情傳遞”的方法：每個(gè)參與者都會(huì)收到直接來自其同事的實(shí)時(shí)反饋，內(nèi)容是關(guān)于成為變革因子，例如，“什么使你變得卓越？”，以及“什么在拖你的后腿？”

　　5.“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人”并不是實(shí)現(xiàn)變革的萬應(yīng)靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強(qiáng)調(diào)了確定和動(dòng)員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性，他們或者因?yàn)槠渎毼唬蛘咭驗(yàn)槠淙烁聍攘Γɑ蚨呒鎮(zhèn)洌鴮?duì)其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。我們認(rèn)為，這確實(shí)是一個(gè)合情合理、永不過時(shí)的忠告。但是，我們也已經(jīng)注意到，具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人的角色正在逐漸發(fā)生變化——從被認(rèn)為是一種可進(jìn)行更大范圍干預(yù)的有利因素，演變?yōu)橐环N實(shí)現(xiàn)變革的萬應(yīng)靈藥。

　　我們參與變革計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)表明，變革能否取得成功，主要并不取決于幾個(gè)精心挑選的領(lǐng)導(dǎo)人多有說服力，而更多地取決于“社會(huì)”在多大程度上接受變革的理念。在實(shí)際變革中，常常有一些誰也想不到的無名之輩獲得提拔，并對(duì)推動(dòng)變革起到重要作用。這就是為什么我們要告誡大家，不應(yīng)過分關(guān)注和依賴具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人。而且我們建議，變革領(lǐng)導(dǎo)者的注意力應(yīng)該均衡地放在正確運(yùn)用變革的所有四個(gè)基本條件上，以確保它們能以各種方式相互補(bǔ)充，相得益彰，從而使變革的星星之火能在整個(gè)組織中迅速形成燎原之勢的可能性最大化。

　　強(qiáng)化機(jī)制

　　傳統(tǒng)的變革管理理論強(qiáng)調(diào)了在組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)、目標(biāo)設(shè)定，以及激勵(lì)機(jī)制中強(qiáng)化和引入所期望的變革的重要性。我們同意這種觀點(diǎn)。但是，為了使這些機(jī)制更加有效，就必須考慮到，人們的行為表現(xiàn)并不總是符合理性。

　　6. 金錢是激勵(lì)人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計(jì)劃的目標(biāo)與員工的薪酬掛鉤的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現(xiàn)這種情況是因?yàn)樗先诵灾械男睦硖攸c(diǎn)。事實(shí)上，在絕大多數(shù)企業(yè)中，要將真正意義上的薪酬與變革計(jì)劃掛鉤的做法整合到基于一大批指標(biāo)來制定的薪酬體系之中，是極其困難的。此外，許多研究都發(fā)現(xiàn)，人類的滿意度＝感覺－預(yù)期（這個(gè)等式后面常常附加一條注釋：“現(xiàn)實(shí)與此無干”）。

　　對(duì)于變革管理者而言，這個(gè)等式的美妙之處在于，少量的、預(yù)期之外的獎(jiǎng)金可以對(duì)員工對(duì)于一項(xiàng)變革計(jì)劃的滿意度產(chǎn)生超乎尋常的影響。Gordon M. Bethune在扭轉(zhuǎn)大陸航空公司頹勢的變革中，當(dāng)該公司的航班準(zhǔn)時(shí)率躋身前五名時(shí)，出人意料地向每一位員工派發(fā)了一張65美元的支票。澳新銀行（ANZ Bank）前首席執(zhí)行官John McFarlane在圣誕節(jié)時(shí)向每一位員工贈(zèng)送了一瓶香檳酒，并附上一張卡片，感謝他們?yōu)樵摴尽皹I(yè)績、增長和突飛猛進(jìn)”的變革計(jì)劃所做出的努力。大多數(shù)變革管理者都將這種做法僅僅看作是一種象征性表示，并認(rèn)為其效果有限，且難以持久。但是，員工們對(duì)于收到這種獎(jiǎng)勵(lì)卻有完全不同的看法。事實(shí)上，他們?cè)诨貜?fù)中一致表示，這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會(huì)持續(xù)數(shù)月（如果不是數(shù)年的話）。

　　7. 流程和結(jié)果必須公平。如果情況與員工們具有的關(guān)于公平與正義的其他一些觀念發(fā)生沖突的話，他們就會(huì)反對(duì)自己的一己私利。考察一家銀行的例子。作為一項(xiàng)重要變革計(jì)劃的組成部分，該銀行創(chuàng)建了新的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率（RAROC）模型，并將根據(jù)新模型制定的新的定價(jià)計(jì)劃和與此對(duì)應(yīng)的銷售激勵(lì)新措施一起交給了一線員工。其結(jié)果是：客戶流失（不僅僅是無利可圖的客戶）和價(jià)格打折的現(xiàn)象猛增，這種變革嘗試使企業(yè)價(jià)值遭受了巨大損失。問題出在哪里呢？因?yàn)樯硖幰痪€的銀行員工感到，這種變革對(duì)于客戶不公平，有大量員工對(duì)銀行對(duì)待客戶的政策提出了嚴(yán)厲批評(píng)，并且采用價(jià)格打折的方式來向客戶表明自己的善意，盡管這樣做意味著他們可能無法完成個(gè)人銷售目標(biāo)。

　　在對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行任何變革時(shí)，變革管理者應(yīng)該注意哪些因素可能影響這些變革，要高度關(guān)注員工對(duì)變革流程及其預(yù)期結(jié)果的公正性的感受。尤其對(duì)于會(huì)影響員工彼此之間互動(dòng)方式的變革（如減少員工人數(shù)和改變?nèi)瞬殴芾砹鞒蹋约皶?huì)影響員工與客戶之間互動(dòng)方式的變革（如銷售激勵(lì)計(jì)劃，重新設(shè)計(jì)呼叫中心，以及改變定價(jià)機(jī)制）應(yīng)該慎之又慎。反過來說，在前面描述的有關(guān)定價(jià)的例子中，其結(jié)果本身是公正的（要求客戶為銀行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)支付相應(yīng)的費(fèi)用），因此，如果在圍繞變革的溝通和培訓(xùn)中，小心謹(jǐn)慎地妥善處理銀行員工對(duì)于公平的感受，上述業(yè)績下滑是完全可以避免的（其他一些采用基于RAROC定價(jià)機(jī)制的銀行就做到了這一點(diǎn)）。

　　能力培養(yǎng)

　　關(guān)于變革管理的著作強(qiáng)調(diào)了培養(yǎng)期望的變革所需要的技能和才干的重要性。盡管難以論證，但為了保證變革成功，在實(shí)際操作中需要注意以下兩條洞見。

　　8. 員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當(dāng)管理者試圖通過改變員工的行為方式來提高績效時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅(qū)使著員工的行為。考察一下一家銀行的情況。該銀行通過一次基準(zhǔn)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，它的人均銷售額落后于競爭對(duì)手。當(dāng)發(fā)現(xiàn)銀行員工花在客戶身上的時(shí)間太少，而花在文案工作上的時(shí)間太多后，為了使面向客戶的時(shí)間最大化，該銀行開始著手再造貸款申請(qǐng)發(fā)放的業(yè)務(wù)流程。但遺憾的是，六個(gè)月以后，其銷售額的提高水平仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)想水平。

　　更深入的調(diào)查研究著眼于銀行員工的觀念而不是其行為，從而揭示出了真正的原因所在：員工們只不過是感到與客戶的互動(dòng)交流令人局促不安，因此，他們寧愿埋頭于文案工作。銀行員工這種局促不安的感覺是由內(nèi)向的性格、缺乏人際交流技巧，以及在與比自己更有錢、受教育程度更高（一般而言）的客戶打交道時(shí)所產(chǎn)生的自卑感綜合造成的。此外，大部分銀行員工都不愿意認(rèn)為自己是銷售人員——他們覺得，這一概念更適合舊車市場的雇員，而不適合在銀行各部門工作的員工。

　　掌握了這些揭示出根本原因的洞見后，銀行對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行了拓展，納入了與個(gè)性類型、情商和職業(yè)認(rèn)同（將“銷售”重新改寫為一種“幫助客戶發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)他們的自然需求”的更高尚的追求）有關(guān)的要素。這種改進(jìn)不僅在六個(gè)月內(nèi)使變革計(jì)劃重新走上了正軌，而且最終使銷售額持續(xù)上升，超過了最初的預(yù)定目標(biāo)。

　　9. 僅有良好的意愿是不夠的。優(yōu)秀的技能培養(yǎng)計(jì)劃通常都會(huì)考慮到，通過親自動(dòng)手去做，要比光是用耳去聽的學(xué)習(xí)效果更好。這些技能培養(yǎng)計(jì)劃采用了許多互動(dòng)式模擬和角色扮演，而且參加培訓(xùn)的員工也承諾，他們回到工作崗位后將會(huì)“實(shí)踐”所學(xué)到的新技能。但到了星期一早上，很少有人會(huì)遵守自己的諾言。

　　這種不能善始善終通常并不是因?yàn)槿狈α己玫囊庠福且驗(yàn)闆]有做出正式的規(guī)定，以降低實(shí)際應(yīng)用新技能的門檻。為了做一些額外的事，乃至以一種新的方式做一些事，都需要付出時(shí)間和精力，而在大部分員工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出這種時(shí)間和精力。由于沒有為培訓(xùn)后的員工回到工作崗位后實(shí)際應(yīng)用新技能創(chuàng)造空間，大多數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃所獲得的回報(bào)注定會(huì)大大低于其潛在的回報(bào)水平。

　　為了將日常工作中的實(shí)踐應(yīng)用正式引入能力培養(yǎng)流程中，我們建議，對(duì)傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法進(jìn)行一些改進(jìn)。首先，培訓(xùn)不應(yīng)該是一次性的事情。與此相反，應(yīng)該采用一種“現(xiàn)場加討論會(huì)”的方法，該方法將課堂培訓(xùn)拓展為一系列學(xué)習(xí)討論會(huì)，其間穿插安排現(xiàn)場培訓(xùn)。第二，我們建議，所安排的這些現(xiàn)場培訓(xùn)應(yīng)該與參訓(xùn)員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀念和技能正式引入員工工作職責(zé)的方式，要求他們實(shí)際應(yīng)用這些觀念和技能。應(yīng)該對(duì)這些現(xiàn)場培訓(xùn)進(jìn)行可量化的、基于結(jié)果的測評(píng)，表明員工已經(jīng)達(dá)到的能力水平，并且出具承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工所獲得技能的證明。

　　通過認(rèn)識(shí)人類獨(dú)特的社會(huì)偏見、認(rèn)知偏見和情感偏見，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了很大變化。以相同的方式，我們也需要通過提高對(duì)人類如何看待自己所處的環(huán)境，以及如何選擇行動(dòng)方式的認(rèn)識(shí)，對(duì)變革管理的方式方法進(jìn)行改革。雖然持續(xù)的長期影響要過幾年以后才能測評(píng)出來，但我們?cè)谶\(yùn)用這些洞見時(shí)所獲得的一些初期結(jié)果，給予了我們與大家廣泛共享我們觀點(diǎn)的自信。

　　作者簡介：

　　Carolyn Aiken是麥肯錫多倫多分公司董事；Scott Keller是麥肯錫芝加哥分公司董事。

　　注釋：

　　1Emily Lawson和Colin Price撰寫的“變革管理心理學(xué)”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2003年6月。

　　本文譯自： “The irrational side of change management”