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   陳春花，華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，廣州市政府決策咨詢專家，《北大商業(yè)評論》副主編，廣東省青年科學家協(xié)會副會長；新加坡國立大學企業(yè)管理研究生院、中國人民大學商學院、南京大學商學院、廈門大學管理學院客座教授。

　　其代表作《領先之道》曾獲教育部人文社科優(yōu)秀著作獎，《超越競爭》獲2007年中國最佳商業(yè)作者獎。

　　看著外面呼嘯的北風，陳春花教授一臉從容與澹定。

　　盡管，在2004年，當中國經(jīng)濟高速增長時，她一連用七個“不安”表達了自己對中國企業(yè)狀況的憂慮；盡管，當今天全球經(jīng)濟進入寒冬，恐慌的情緒在很多企業(yè)家中蔓延，但此時，作為專攻企業(yè)管理的學者，她知道，在危機真正來臨的時候，冷靜比惶恐更加重要。《冬天的作為》是她新書的題目，也是她的思考。

　　近30年來，中國企業(yè)第一次真正面臨外部經(jīng)濟不增長帶來的危機

　　“這本書是從去年9月份開始寫作的。那時，金融危機剛剛顯露出來。在珠三角，大家談論最多的是‘東莞現(xiàn)象’，是定單型企業(yè)老板的突然‘蒸發(fā)’。有太多的人問我：‘危機是不是真的來了？我們是該裁員還是關門？悲觀情緒非常濃。”

　　陳春花教授認為，這是最近30年來,中國企業(yè)第一次真正面臨外部經(jīng)濟不增長帶來的危機：“即便1997年亞洲金融危機，全球GDP仍有3%的增長。而今天，在各個經(jīng)濟實體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，零增長甚至是負增長比比皆是。應該說，中國近30年的經(jīng)濟成長,除了自身的努力外,全球經(jīng)濟增長的大環(huán)境也起了很關鍵的作用。而全球性的經(jīng)濟不增長，我們從來沒有經(jīng)歷過。”

　　危機并不總是壞事，關鍵要以增長的思路努力尋求解決之道

　　危機當前，切忌自亂陣腳。在陳春花教授看來，當下最應當做的，是必須對危機有四點清醒的認識。

　　“首先，‘危機’就如同天氣變化一樣，本身就是企業(yè)經(jīng)營必須考慮的外部環(huán)境。

　　“第二，并不是所有的危機都是壞的。每一次出現(xiàn)大危機的時候，也都是舊的產(chǎn)業(yè)格局重組，新產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的時候。如果你能夠因危機而轉變，這個危機對你來說也許就是好的。我在書中舉了Google搜索引擎的例子。同樣，幾天前，在深圳，一個企業(yè)家告訴我，這次危機給他帶來了很好的機會——他的企業(yè)是作電纜的，金融危機讓在這個行業(yè)中排名世界第一的國外企業(yè)因母公司資金鏈斷裂而撤回了投資，因此，他的企業(yè)有機會成為世界第一。事實上，很多企業(yè)就是在危機中成長起來的。

　　“第三，在危機中增長，并不是神話。比如可口可樂，因第二次世界大戰(zhàn)而成為全球品牌；招商銀行在金融危機中進軍香港、在紐約開設分行等都是典型的例子。

   《冬天的作為：金融危機下的企業(yè)如何逆勢增長》機械工業(yè)出版社

　　“第四，要堅定增長的信念。正如溫總理所說,‘在危機中，信心比黃金和貨幣更重要’。危機中最致命的是恐慌，在危機中坐以待斃才是最大的危機。在這一點上，我認為企業(yè)應當向中央政府學習——迅速調整產(chǎn)業(yè)政策，全力投入拉動增長——所有這些的目的都在于恢復信心。危機是真實存在的，但我們仍然要以增長的思路努力尋求解決之道。”

　　危機將加速中國企業(yè)從規(guī)模型轉向價值型

　　“在經(jīng)濟危機中，行業(yè)增長會放緩，但市場需求一定還在。也就是說，行業(yè)市場這張‘餅’變大的機會減少了，但同時，隨著大量參與分‘餅’的企業(yè)被淘汰或退出，善于經(jīng)營者分到的‘餅’可能反而更大。事實上，即便沒有今天的危機，很多中國企業(yè)也必須轉變增長方式，從靠人力、資源投入拉動的規(guī)模型企業(yè)向價值型企業(yè)轉變，否則，企業(yè)將無法繼續(xù)走下去。企業(yè)必須要問：這個社會需要我做什么，哪些顧客需要我提供怎樣的價值。”

　　“中國持續(xù)的高增長是否有泡沫？能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長？中國企業(yè)是否真的具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？在市場競爭中我們到底靠什么活著？中國企業(yè)是否已經(jīng)達到了國際化的運作水準？中國企業(yè)是否已形成有效的服務模式？中國企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐其走的更遠？”2004年,陳春花教授曾用七個問句表達了對中國企業(yè)高速增長背后的隱憂。

　　“一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都會經(jīng)歷四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)模階段、集聚階段和均衡階段。最近30年，中國企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段走到規(guī)模階段，正在向集聚階段過渡。這意味著，一個購并時代的到來。此次危機將加快這一進程。”

　　在書中，陳春花教授為“冬天”里的企業(yè)提出了六點建議：采用保守的財務策略；不是裁員，而是釋放員工能量；用低價格出售品質好的產(chǎn)品；堅持貼近顧客；以創(chuàng)新超越危機；堅守經(jīng)營的意志力。

　　“拿貼近顧客來說，今天，受到?jīng)_擊最大的是出口定單型企業(yè)。其實，很多年前我就對一些這樣的企業(yè)說，做定單最糟糕的地方就是離顧客太遠——只認定單上寫的標準、數(shù)量和價格，而不知道顧客真正的需求在哪里。當時有的企業(yè)家說：沒關系，定單永遠會有，我靠性價比取勝。我想，這樣的企業(yè)現(xiàn)在一定很艱難。相反，我們看看IBM的例子，由于了解消費者，它很早就意識到，信息產(chǎn)業(yè)的終端不一定是電腦，因此主動放棄了筆記本電腦業(yè)務，而轉向增值服務。事實證明它是對的：隨著3G牌照發(fā)放，可以預見，未來手機將在很多方面代替筆記本電腦。是了解顧客，讓這樣的企業(yè)率先求變贏得主動。”

　　“30年來，中國企業(yè)一直在順風順水的環(huán)境下成長。但這一次，我們遇到了前所未有的嚴酷的外部環(huán)境。我最想對企業(yè)家們說的是：其實，你是可以堅持的，不要輕易放棄。熬過去，海闊天空。”陳春華教授說。