發(fā)表于：2003/11/9 10:29:00
#0樓
西門子，先培訓(xùn)怎樣與員工對(duì)話？
為何有54%的中層經(jīng)理要跳槽？
記者在對(duì)北大國(guó)際MBA的劉旭杰副院長(zhǎng)的采訪中，提出了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部到底有多少人還在“安分守己”的問題，到底還有沒有這類型人才呢？“答案當(dāng)然還是有的，但確實(shí)是已經(jīng)為數(shù)不多，”劉旭杰拿出了一份由北大國(guó)際所作的調(diào)查結(jié)果，“這是前不久，北大國(guó)際MBA項(xiàng)目和世界最大的獵頭公司光輝國(guó)際一起作的一個(gè)中國(guó)企業(yè)管理人才的調(diào)查。“從職務(wù)上來看，調(diào)查者在副總裁以上也就是說是企業(yè)高層的占了66％的比例，其他是31％。在這個(gè)調(diào)查中，我們特別驚訝地發(fā)現(xiàn)，在關(guān)于企業(yè)人才方面90％的被調(diào)查人的企業(yè)在今后三年不具備足夠的管理人才儲(chǔ)備，以便于來應(yīng)付入世后的挑戰(zhàn)，這個(gè)比例是相當(dāng)驚人的。”
“關(guān)鍵的一條還在于，在調(diào)查當(dāng)中有54％被調(diào)查者認(rèn)為自己今后二年有可能或者很有可能會(huì)離開公司，就在這些很有可能要離開的人當(dāng)中，90％的人是屬于部門經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，實(shí)際上是屬于中層管理人員，為什么有這么多人會(huì)離開呢？劉旭杰分析，從調(diào)查的結(jié)果來看，有八成的人是因?yàn)槠髽I(yè)沒有建立起可以讓員工可以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃，也有的認(rèn)為，企業(yè)缺少一個(gè)好的、有效的評(píng)估系統(tǒng)，從而使自己的成績(jī)難以有效地被上傳下達(dá)；其次是一個(gè)職務(wù)調(diào)整空間的問題，相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部，管理人員機(jī)制極端的不健全，只有進(jìn)入沒有退出的，這導(dǎo)致了中層經(jīng)理的灰心。從而萌生去意。
關(guān)鍵要培訓(xùn)員工的崗位感覺
這種大多數(shù)經(jīng)理人要跳槽的事情在諸如西門子這樣的國(guó)際公司看來應(yīng)該是以一種什么情況呢？作為一個(gè)100多年的企業(yè)，西門子又將告訴將要走近他們合資的培訓(xùn)班的企業(yè)家們什么樣的知識(shí)以通過它們的培訓(xùn)而緩解或者是減少這種危機(jī)呢？
已經(jīng)在西門子全球人事總部工作了33年的副總裁Goth先生談到，“在3月18日的早上，我和我的一些人去了一家中國(guó)的公司――聯(lián)想集團(tuán)。在吃中飯的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)人事部門的主管問我在西門子公司工作了多長(zhǎng)時(shí)間，我說工作了33年。他問我為什么在西門子公司工作這么長(zhǎng)時(shí)間。我回答，我呆了33年，因?yàn)檫@個(gè)公司給了我超乎一般的廣闊的各種各樣的發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以我看不到任何要離開這個(gè)公司的理由。我可以從一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域到另一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，可以從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家，所以我沒有辭職的原因。我認(rèn)為必須要有一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展的一個(gè)機(jī)制，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展體系的話，你個(gè)人的發(fā)展可能就會(huì)失敗，這樣說起來容易，做起來就更難。我們的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展體系在各國(guó)都是適用的。
所以，我深信今天一個(gè)企業(yè)當(dāng)中他的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個(gè)企業(yè)最具有競(jìng)爭(zhēng)力的因素。一個(gè)公司有足夠的錢你就可以買到專利、許可，但是你買不來你員工的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性必須由你自己來做。從員工的角度來講，一個(gè)公司的員工與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手員工相比，積極性更高，他們更善于為公司做出貢獻(xiàn)，你的公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你就有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
那么，什么才是企業(yè)當(dāng)中最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？“當(dāng)然是一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層了”，Goth回答的斬釘截鐵，當(dāng)然了，我們也不能僅僅去做一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層這樣的一個(gè)架構(gòu)，我們還需要有一個(gè)非常明晰的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。西門子的這一套人工體系是唯一成功的體系，西門子這套體系確實(shí)作的非常成功。我們這套體系的最基本的東西就是和員工的對(duì)話，主要指的是白領(lǐng)的員工，跟白領(lǐng)員工對(duì)話在我們體系中是一個(gè)必須要做的事情。而且我們的每一次這樣的對(duì)話活動(dòng)結(jié)束之后，我們都會(huì)把對(duì)話結(jié)果的文件放在人力部門存檔。
在這樣的員工對(duì)話當(dāng)中最典型的問題是什么，對(duì)話的內(nèi)容是什么，從最基礎(chǔ)的角度來講第一個(gè)問題就是工作崗位的問題，員工工作崗位的內(nèi)容和工作崗位中的責(zé)任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。如果一個(gè)員工不同意他的工作崗位和工作內(nèi)容的話，他就會(huì)犯錯(cuò)誤。
這個(gè)特定崗位需要什么樣的能力和精力。并不是一個(gè)復(fù)雜的問題。在這個(gè)員工對(duì)話當(dāng)中，要包含的內(nèi)容與下個(gè)財(cái)年要完成的工作目標(biāo)達(dá)成一致。而且重要的是，我們要和員工討論他將何時(shí)完成一年前定的目標(biāo)，一定有一個(gè)設(shè)定目標(biāo)和檢查目標(biāo)完整的機(jī)制。無論是員工實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)還是沒有完成，背后都是有原因的，我們對(duì)這個(gè)原因必須討論，尤其是對(duì)沒有完成目標(biāo)的原因加以討論。我們這種員工對(duì)話首先主要是談他們工作崗位，和崗位上的目標(biāo)，并且把目標(biāo)放在日常工作當(dāng)中。
培訓(xùn)與員工談跳槽的技巧
在國(guó)內(nèi)，很忌諱的一個(gè)話題就是老板與員工談跳槽的問題，如果是員工主動(dòng)與老板談的話，老板會(huì)認(rèn)為你實(shí)在要挾他：“有你是五八，沒你是四十，缺了你，地球照樣公轉(zhuǎn)；”而如果是老板主動(dòng)的話，員工會(huì)認(rèn)為這是老板在發(fā)出信號(hào)――“你可以考慮卷鋪蓋走人了，只不過，老板是提示一下，如果你主動(dòng)辭職，也許更體面一些。”這種相互揣度的含蓄美在中國(guó)破壞了企業(yè)內(nèi)更好的一些溝通。那么，德國(guó)的西門子是如何跨過這一道關(guān)口的呢？
Goth在仔細(xì)地思索了一會(huì)之后，似乎深有同感，這確實(shí)是一個(gè)非常重要的部分，就員工的未來和遷移做一個(gè)雙方的討論，這一點(diǎn)聯(lián)想集團(tuán)也曾經(jīng)問過我這個(gè)問題：我作為一個(gè)上級(jí)怎么看待我們員工的遷移或者是跳槽。對(duì)他們一年期，二年期甚至更長(zhǎng)期的一個(gè)規(guī)劃，這一點(diǎn)是非常重要的，我們要和員工討論他的未來，討論在他的將來的發(fā)展當(dāng)中無論是在功能上，還是在任職地區(qū)上有什么機(jī)會(huì)。在這樣的問答當(dāng)中雙方都應(yīng)該給出一個(gè)明確的答案。員工個(gè)人有自己考慮問題的角度，他有自己的想法，如果一個(gè)上級(jí)對(duì)一個(gè)員工說你應(yīng)該到廣州去工作，員工的想法是我更想到上海工作，而不是廣州或者是北京，這樣就會(huì)出現(xiàn)矛盾。所以我們應(yīng)該與員工達(dá)成一個(gè)清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。
于是，在管理層對(duì)于員工的遷移的看法以及在員工對(duì)自己未來的期望兩個(gè)方面就產(chǎn)生矛盾，矛盾的解決就是要調(diào)和：在員工未來的發(fā)展中他必須有一個(gè)什么樣的技能，他要在今后學(xué)會(huì)一些新的技能，還是他需要加強(qiáng)的技能，這個(gè)員工怎么樣加強(qiáng)管理方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。不向我們員工提供一個(gè)他在他的工作環(huán)境之內(nèi)如何去發(fā)展、如何去工作的這樣一個(gè)想法，他們就會(huì)離開公司，如果你給他們加薪10％―15％左右，也許他們能留住1年左右，但從長(zhǎng)期的角度他還是要走。怎么辦呢？企業(yè)就要開始對(duì)他按照員工的意愿培訓(xùn)他！
在我們年度員工對(duì)話最后一點(diǎn)絕不是最重要的問題，在年度對(duì)話中雙方要決定年薪和加薪的幅度是多少，當(dāng)然這也是跟業(yè)績(jī)聯(lián)系一起的。我們把所有員工對(duì)話的內(nèi)容放在一起，然后由經(jīng)理層來做一個(gè)評(píng)估。為員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，員工需不需要到外面去任職，還要看一看我們需不需要把員工從一個(gè)團(tuán)隊(duì)調(diào)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們把一個(gè)員工從西門子汽車的團(tuán)隊(duì)調(diào)到信息團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)具有真正意義的調(diào)動(dòng)，使得相應(yīng)員工可以進(jìn)行新的挑戰(zhàn)，這樣我們就可以為員工制定出一個(gè)良好發(fā)展的計(jì)劃和腳步。如果管理人員在這方面做的對(duì)的話，一方面有益于公司，一方面有益員工的發(fā)展。
我們有這樣領(lǐng)導(dǎo)和員工發(fā)展的體制，這里的體制不能是一個(gè)秘密的體制，必須要整個(gè)公司都了解這樣的體制，全公司都應(yīng)當(dāng)了解。而要做到這一點(diǎn)，就要企業(yè)內(nèi)堅(jiān)持不懈的作各種與此相密切的培訓(xùn)活動(dòng)。
培訓(xùn)證書--只保證比別人無更多劣勢(shì)
記者：中國(guó)有很多國(guó)外名校MBA，如哈佛、沃頓的MBA回國(guó)來工作，國(guó)內(nèi)的MBA項(xiàng)目也是如火如荼，西門子公司作為一個(gè)一流的國(guó)際公司，你們?cè)谡衅竼T工時(shí)是如何看待哈佛及當(dāng)?shù)禺厴I(yè)生的？
Goth：你有了一個(gè)MBA證書是你的一個(gè)重要的激勵(lì)，增強(qiáng)了你個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，但是絕對(duì)不是一個(gè)保證。和MBA同樣的重要是員工的個(gè)性，是個(gè)人的能力，所以建議不要帶著這樣的態(tài)度去看MBA，只要有一個(gè)MBA證書就大功告成了。你的目標(biāo)是要成為中國(guó)最好的MBA項(xiàng)目的話，至少?gòu)母?jìng)爭(zhēng)的角度來講，這個(gè)項(xiàng)目許多特點(diǎn)，和別人相比是沒有任何劣勢(shì)的。
有一個(gè)歐洲非常有名MBA的教授我跟這樣說，世界各地MBA的都是一樣的教科書。那最重要的就是你有了MBA的證書之后，你是如何運(yùn)用你的知識(shí)。我在招聘MBA的時(shí)候，我會(huì)覺得他個(gè)人的簡(jiǎn)歷有一些光彩，基本的一個(gè)了解是這個(gè)人很聰明，否則他就不會(huì)成為最好的一個(gè)MBA項(xiàng)目的畢業(yè)生。一個(gè)員工在公司內(nèi)部的發(fā)展，他正常的發(fā)展的趨向有三個(gè)組成部分。首先是學(xué)習(xí)教育，其次是體現(xiàn)出業(yè)績(jī)，第三個(gè)是提升。一個(gè)員工無論他有什么樣的背景，他把工作做砸了，不論他是北大的MBA還是哈佛的MBA，他都將被炒魷魚。
記者：我想了解一下在西門子發(fā)展的過程中有沒有遇到這樣的的一些困難，譬如企業(yè)內(nèi)一個(gè)很重要的部門經(jīng)理，忽然被別的企業(yè)挖走了，這樣的話企業(yè)應(yīng)該怎么面對(duì)這種事情？
Goth：剛才我談到西門子公司，每年在員工對(duì)話的程序結(jié)束之后要做一個(gè)管理層的評(píng)估，我們對(duì)每一個(gè)工作崗位都要在管理層評(píng)估體現(xiàn)出來，最后西門子全球總公司的一個(gè)完整的評(píng)估要整合在一起。
在整個(gè)公司全球的角度來講我們已有一套非常明晰的體制，我們做出300個(gè)左右的關(guān)鍵性功能或者關(guān)鍵性職位，如果在這300個(gè)關(guān)鍵性職位上換人的話，新的人員必須得到總公司的批準(zhǔn)，同時(shí)我們也研究在我們的公司內(nèi)部，有哪些人是有潛力將來是來接任這300個(gè)關(guān)鍵的職位。對(duì)于這部分人的發(fā)展和培養(yǎng)，我們總公司始終是通過各種形式的內(nèi)外部培訓(xùn)來密切考驗(yàn)的。
為何有54%的中層經(jīng)理要跳槽？
記者在對(duì)北大國(guó)際MBA的劉旭杰副院長(zhǎng)的采訪中，提出了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部到底有多少人還在“安分守己”的問題，到底還有沒有這類型人才呢？“答案當(dāng)然還是有的，但確實(shí)是已經(jīng)為數(shù)不多，”劉旭杰拿出了一份由北大國(guó)際所作的調(diào)查結(jié)果，“這是前不久，北大國(guó)際MBA項(xiàng)目和世界最大的獵頭公司光輝國(guó)際一起作的一個(gè)中國(guó)企業(yè)管理人才的調(diào)查。“從職務(wù)上來看，調(diào)查者在副總裁以上也就是說是企業(yè)高層的占了66％的比例，其他是31％。在這個(gè)調(diào)查中，我們特別驚訝地發(fā)現(xiàn)，在關(guān)于企業(yè)人才方面90％的被調(diào)查人的企業(yè)在今后三年不具備足夠的管理人才儲(chǔ)備，以便于來應(yīng)付入世后的挑戰(zhàn)，這個(gè)比例是相當(dāng)驚人的。”
“關(guān)鍵的一條還在于，在調(diào)查當(dāng)中有54％被調(diào)查者認(rèn)為自己今后二年有可能或者很有可能會(huì)離開公司，就在這些很有可能要離開的人當(dāng)中，90％的人是屬于部門經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，實(shí)際上是屬于中層管理人員，為什么有這么多人會(huì)離開呢？劉旭杰分析，從調(diào)查的結(jié)果來看，有八成的人是因?yàn)槠髽I(yè)沒有建立起可以讓員工可以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃，也有的認(rèn)為，企業(yè)缺少一個(gè)好的、有效的評(píng)估系統(tǒng)，從而使自己的成績(jī)難以有效地被上傳下達(dá)；其次是一個(gè)職務(wù)調(diào)整空間的問題，相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部，管理人員機(jī)制極端的不健全，只有進(jìn)入沒有退出的，這導(dǎo)致了中層經(jīng)理的灰心。從而萌生去意。
關(guān)鍵要培訓(xùn)員工的崗位感覺
這種大多數(shù)經(jīng)理人要跳槽的事情在諸如西門子這樣的國(guó)際公司看來應(yīng)該是以一種什么情況呢？作為一個(gè)100多年的企業(yè)，西門子又將告訴將要走近他們合資的培訓(xùn)班的企業(yè)家們什么樣的知識(shí)以通過它們的培訓(xùn)而緩解或者是減少這種危機(jī)呢？
已經(jīng)在西門子全球人事總部工作了33年的副總裁Goth先生談到，“在3月18日的早上，我和我的一些人去了一家中國(guó)的公司――聯(lián)想集團(tuán)。在吃中飯的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)人事部門的主管問我在西門子公司工作了多長(zhǎng)時(shí)間，我說工作了33年。他問我為什么在西門子公司工作這么長(zhǎng)時(shí)間。我回答，我呆了33年，因?yàn)檫@個(gè)公司給了我超乎一般的廣闊的各種各樣的發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以我看不到任何要離開這個(gè)公司的理由。我可以從一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域到另一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，可以從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家，所以我沒有辭職的原因。我認(rèn)為必須要有一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展的一個(gè)機(jī)制，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展體系的話，你個(gè)人的發(fā)展可能就會(huì)失敗，這樣說起來容易，做起來就更難。我們的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展體系在各國(guó)都是適用的。
所以，我深信今天一個(gè)企業(yè)當(dāng)中他的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個(gè)企業(yè)最具有競(jìng)爭(zhēng)力的因素。一個(gè)公司有足夠的錢你就可以買到專利、許可，但是你買不來你員工的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性必須由你自己來做。從員工的角度來講，一個(gè)公司的員工與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手員工相比，積極性更高，他們更善于為公司做出貢獻(xiàn)，你的公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你就有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
那么，什么才是企業(yè)當(dāng)中最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？“當(dāng)然是一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層了”，Goth回答的斬釘截鐵，當(dāng)然了，我們也不能僅僅去做一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層這樣的一個(gè)架構(gòu)，我們還需要有一個(gè)非常明晰的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。西門子的這一套人工體系是唯一成功的體系，西門子這套體系確實(shí)作的非常成功。我們這套體系的最基本的東西就是和員工的對(duì)話，主要指的是白領(lǐng)的員工，跟白領(lǐng)員工對(duì)話在我們體系中是一個(gè)必須要做的事情。而且我們的每一次這樣的對(duì)話活動(dòng)結(jié)束之后，我們都會(huì)把對(duì)話結(jié)果的文件放在人力部門存檔。
在這樣的員工對(duì)話當(dāng)中最典型的問題是什么，對(duì)話的內(nèi)容是什么，從最基礎(chǔ)的角度來講第一個(gè)問題就是工作崗位的問題，員工工作崗位的內(nèi)容和工作崗位中的責(zé)任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。如果一個(gè)員工不同意他的工作崗位和工作內(nèi)容的話，他就會(huì)犯錯(cuò)誤。
這個(gè)特定崗位需要什么樣的能力和精力。并不是一個(gè)復(fù)雜的問題。在這個(gè)員工對(duì)話當(dāng)中，要包含的內(nèi)容與下個(gè)財(cái)年要完成的工作目標(biāo)達(dá)成一致。而且重要的是，我們要和員工討論他將何時(shí)完成一年前定的目標(biāo)，一定有一個(gè)設(shè)定目標(biāo)和檢查目標(biāo)完整的機(jī)制。無論是員工實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)還是沒有完成，背后都是有原因的，我們對(duì)這個(gè)原因必須討論，尤其是對(duì)沒有完成目標(biāo)的原因加以討論。我們這種員工對(duì)話首先主要是談他們工作崗位，和崗位上的目標(biāo)，并且把目標(biāo)放在日常工作當(dāng)中。
培訓(xùn)與員工談跳槽的技巧
在國(guó)內(nèi)，很忌諱的一個(gè)話題就是老板與員工談跳槽的問題，如果是員工主動(dòng)與老板談的話，老板會(huì)認(rèn)為你實(shí)在要挾他：“有你是五八，沒你是四十，缺了你，地球照樣公轉(zhuǎn)；”而如果是老板主動(dòng)的話，員工會(huì)認(rèn)為這是老板在發(fā)出信號(hào)――“你可以考慮卷鋪蓋走人了，只不過，老板是提示一下，如果你主動(dòng)辭職，也許更體面一些。”這種相互揣度的含蓄美在中國(guó)破壞了企業(yè)內(nèi)更好的一些溝通。那么，德國(guó)的西門子是如何跨過這一道關(guān)口的呢？
Goth在仔細(xì)地思索了一會(huì)之后，似乎深有同感，這確實(shí)是一個(gè)非常重要的部分，就員工的未來和遷移做一個(gè)雙方的討論，這一點(diǎn)聯(lián)想集團(tuán)也曾經(jīng)問過我這個(gè)問題：我作為一個(gè)上級(jí)怎么看待我們員工的遷移或者是跳槽。對(duì)他們一年期，二年期甚至更長(zhǎng)期的一個(gè)規(guī)劃，這一點(diǎn)是非常重要的，我們要和員工討論他的未來，討論在他的將來的發(fā)展當(dāng)中無論是在功能上，還是在任職地區(qū)上有什么機(jī)會(huì)。在這樣的問答當(dāng)中雙方都應(yīng)該給出一個(gè)明確的答案。員工個(gè)人有自己考慮問題的角度，他有自己的想法，如果一個(gè)上級(jí)對(duì)一個(gè)員工說你應(yīng)該到廣州去工作，員工的想法是我更想到上海工作，而不是廣州或者是北京，這樣就會(huì)出現(xiàn)矛盾。所以我們應(yīng)該與員工達(dá)成一個(gè)清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。
于是，在管理層對(duì)于員工的遷移的看法以及在員工對(duì)自己未來的期望兩個(gè)方面就產(chǎn)生矛盾，矛盾的解決就是要調(diào)和：在員工未來的發(fā)展中他必須有一個(gè)什么樣的技能，他要在今后學(xué)會(huì)一些新的技能，還是他需要加強(qiáng)的技能，這個(gè)員工怎么樣加強(qiáng)管理方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。不向我們員工提供一個(gè)他在他的工作環(huán)境之內(nèi)如何去發(fā)展、如何去工作的這樣一個(gè)想法，他們就會(huì)離開公司，如果你給他們加薪10％―15％左右，也許他們能留住1年左右，但從長(zhǎng)期的角度他還是要走。怎么辦呢？企業(yè)就要開始對(duì)他按照員工的意愿培訓(xùn)他！
在我們年度員工對(duì)話最后一點(diǎn)絕不是最重要的問題，在年度對(duì)話中雙方要決定年薪和加薪的幅度是多少，當(dāng)然這也是跟業(yè)績(jī)聯(lián)系一起的。我們把所有員工對(duì)話的內(nèi)容放在一起，然后由經(jīng)理層來做一個(gè)評(píng)估。為員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，員工需不需要到外面去任職，還要看一看我們需不需要把員工從一個(gè)團(tuán)隊(duì)調(diào)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們把一個(gè)員工從西門子汽車的團(tuán)隊(duì)調(diào)到信息團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)具有真正意義的調(diào)動(dòng)，使得相應(yīng)員工可以進(jìn)行新的挑戰(zhàn)，這樣我們就可以為員工制定出一個(gè)良好發(fā)展的計(jì)劃和腳步。如果管理人員在這方面做的對(duì)的話，一方面有益于公司，一方面有益員工的發(fā)展。
我們有這樣領(lǐng)導(dǎo)和員工發(fā)展的體制，這里的體制不能是一個(gè)秘密的體制，必須要整個(gè)公司都了解這樣的體制，全公司都應(yīng)當(dāng)了解。而要做到這一點(diǎn)，就要企業(yè)內(nèi)堅(jiān)持不懈的作各種與此相密切的培訓(xùn)活動(dòng)。
培訓(xùn)證書--只保證比別人無更多劣勢(shì)
記者：中國(guó)有很多國(guó)外名校MBA，如哈佛、沃頓的MBA回國(guó)來工作，國(guó)內(nèi)的MBA項(xiàng)目也是如火如荼，西門子公司作為一個(gè)一流的國(guó)際公司，你們?cè)谡衅竼T工時(shí)是如何看待哈佛及當(dāng)?shù)禺厴I(yè)生的？
Goth：你有了一個(gè)MBA證書是你的一個(gè)重要的激勵(lì)，增強(qiáng)了你個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，但是絕對(duì)不是一個(gè)保證。和MBA同樣的重要是員工的個(gè)性，是個(gè)人的能力，所以建議不要帶著這樣的態(tài)度去看MBA，只要有一個(gè)MBA證書就大功告成了。你的目標(biāo)是要成為中國(guó)最好的MBA項(xiàng)目的話，至少?gòu)母?jìng)爭(zhēng)的角度來講，這個(gè)項(xiàng)目許多特點(diǎn)，和別人相比是沒有任何劣勢(shì)的。
有一個(gè)歐洲非常有名MBA的教授我跟這樣說，世界各地MBA的都是一樣的教科書。那最重要的就是你有了MBA的證書之后，你是如何運(yùn)用你的知識(shí)。我在招聘MBA的時(shí)候，我會(huì)覺得他個(gè)人的簡(jiǎn)歷有一些光彩，基本的一個(gè)了解是這個(gè)人很聰明，否則他就不會(huì)成為最好的一個(gè)MBA項(xiàng)目的畢業(yè)生。一個(gè)員工在公司內(nèi)部的發(fā)展，他正常的發(fā)展的趨向有三個(gè)組成部分。首先是學(xué)習(xí)教育，其次是體現(xiàn)出業(yè)績(jī)，第三個(gè)是提升。一個(gè)員工無論他有什么樣的背景，他把工作做砸了，不論他是北大的MBA還是哈佛的MBA，他都將被炒魷魚。
記者：我想了解一下在西門子發(fā)展的過程中有沒有遇到這樣的的一些困難，譬如企業(yè)內(nèi)一個(gè)很重要的部門經(jīng)理，忽然被別的企業(yè)挖走了，這樣的話企業(yè)應(yīng)該怎么面對(duì)這種事情？
Goth：剛才我談到西門子公司，每年在員工對(duì)話的程序結(jié)束之后要做一個(gè)管理層的評(píng)估，我們對(duì)每一個(gè)工作崗位都要在管理層評(píng)估體現(xiàn)出來，最后西門子全球總公司的一個(gè)完整的評(píng)估要整合在一起。
在整個(gè)公司全球的角度來講我們已有一套非常明晰的體制，我們做出300個(gè)左右的關(guān)鍵性功能或者關(guān)鍵性職位，如果在這300個(gè)關(guān)鍵性職位上換人的話，新的人員必須得到總公司的批準(zhǔn)，同時(shí)我們也研究在我們的公司內(nèi)部，有哪些人是有潛力將來是來接任這300個(gè)關(guān)鍵的職位。對(duì)于這部分人的發(fā)展和培養(yǎng)，我們總公司始終是通過各種形式的內(nèi)外部培訓(xùn)來密切考驗(yàn)的。